Weil Gotshal’s collapse highlights the risk of building a business around star talent

Lorsque Weil, Gotshal & Manges a annoncé son intention de fermer ses portes la semaine dernière, l'effondrement du cabinet d'avocats âgé de 95 ans a stupéfié le secteur juridique. Weil comptait environ 1 200 avocats, un chiffre d'affaires annuel de plus de 2 milliards de dollars et une liste d'importantes entreprises clientes. Pourtant, le départ d’une poignée d’associés puissants a déclenché une vague de démissions qui a finalement poussé l’entreprise vers la dissolution. Chez Weil, l’un de ces acteurs était Michael Aiello, l’associé le mieux payé du cabinet et l’un des principaux négociateurs qui aurait gagné plus de 20 millions de dollars par an. Aiello a supervisé une pratique d'entreprise de plus de 600 personnes et a entretenu une relation étroite avec le leader de longue date Barry Wolf. Lorsqu’il est parti rejoindre son rival Cravath en septembre, emmenant avec lui cinq partenaires, ces départs ont contribué à déclencher une vague plus large de défections. La situation difficile de Weil illustre la vulnérabilité des entreprises bâties autour d’individus dont la valeur commerciale leur confère un levier extraordinaire. Les artistes vedettes attirent des clients, génèrent des revenus et recrutent d’autres personnes talentueuses. Mais lorsque ces relations et ces capacités restent concentrées entre quelques mains, l’entreprise devient de plus en plus exposée en cas de départ. Le même risque peut exister dans les banques d’investissement, où un faiseur de pluie contrôle les relations avec les principaux clients ; dans les cabinets de conseil, où les associés principaux apportent une grande partie de l'activité ; et dans les entreprises technologiques, où un fondateur ou un dirigeant influent devient synonyme de succès de l’organisation. Même au sein de divisions et de fonctions plus petites, les équipes peuvent devenir trop dépendantes d’un seul employé très performant dont le départ laisse un vide en termes d’expertise, de relations ou de leadership que d’autres ne sont pas prêts à combler. Pour les dirigeants à tous les niveaux, le défi consiste à tirer parti des talents exceptionnels tout en veillant à ce que leurs équipes et leurs entreprises puissent supporter de les perdre. Cela signifie élargir les relations clients entre les équipes, constituer un groupe plus approfondi de personnes capables de générer des affaires et distribuer les connaissances et le pouvoir de décision. Pour les professionnels ambitieux, l’épisode soulève une question connexe. Dans quelle mesure la valeur d’une carrière dépend-elle du succès continu ou du soutien d’un leader influent ? La leçon peut être de construire simultanément deux types de capital de carrière : l’un est la valeur créée au sein d’une organisation, et l’autre est la valeur que l’on peut transporter ailleurs.

Traduit automatiquement de l'anglais