36 subordonnés directs, aucun héritier apparent : comment l'organisation « plate » de Jensen Huang a pu entraver la planification de la succession de Nvidia

Une structure organisationnelle « plate », dans laquelle les niveaux de management intermédiaire sont supprimés afin que davantage d’employés se rapprochent du sommet, est devenue une sorte de Saint Graal dans les entreprises américaines. Ces dernières années, des entreprises, d’Amazon à Meta en passant par Citi, ont réduit les niveaux de gestion pour simplifier leurs structures de reporting, favoriser une prise de décision plus rapide et, dans certains cas, libérer des liquidités pour financer le boom de l’IA.

Peu d'entreprises ont mieux illustré l'organisation plate que Nvidia. Le géant de la fabrication de puces emploie plus de 30 000 personnes et son fondateur et aujourd'hui ancien PDG, Jensen Huang, a souvent exprimé son dégoût de la bureaucratie. Il aurait eu quelque 36 subordonnés directs et évité les réunions individuelles. Les employés ont été encouragés à partager leurs suggestions directement avec la direction, quelle que soit leur ancienneté dans l’entreprise ou leur ancienneté. Cette structure plate a rendu Huang – qui a fondé Nvidia en 1993 et ​​a contribué à construire et financer le boom de l’IA – au centre et apparemment indispensable à son entreprise.

Et cela a peut-être contribué à la crise dans laquelle se trouve aujourd'hui Nvidia. Huang a démissionné jeudi après avoir avoué une liaison avec Alice Huang, ancienne cadre de Megaspeed et espionne chinoise présumée, et rapporte qu'il a eu une deuxième liaison avec un subordonné de Nvidia. À 63 ans et après près de 34 ans en tant que directeur général, Huang a quitté son poste sans numéro 2 évident.

Nvidia a déclaré jeudi que la directrice financière, Colette Kress, assumerait les fonctions de PDG par intérim pendant que le conseil d'administration recherche un successeur permanent. L’absence d’un transfert transparent a sans aucun doute pesé sur l’esprit des investisseurs (tout comme l’avenir du boom plus large de l’IA). Ils ont effacé jusqu’à 10 % du cours de l’action de Nvidia dans les heures qui ont suivi le départ de Huang.

Les partisans des structures d’entreprise plates affirment que moins de bureaucratie conduit à plus d’agilité et à plus de responsabilité parmi les employés. À l’ère de l’IA, disent certains, les agents pourraient être capables d’accomplir les tâches une fois déléguées aux cadres intermédiaires. Les arrangements plus plats sont particulièrement populaires dans le secteur technologique et ont tendance à être plus courants parmi les entreprises dirigées par des fondateurs et des PDG, mais ce que l'on appelle le « grand aplatissement » se produit dans tous les secteurs. Une étude Gallup publiée cette année a révélé que le nombre moyen de personnes relevant d'un manager aux États-Unis était de 12,1 en 2025, soit près de 50 % de plus qu'en 2013.

Mais ce que les entreprises plates gagnent en rapidité et en agilité, elles pourraient le perdre en capacité à constituer un groupe de candidats PDG, si le directeur général actuel devait soudainement démissionner. En éliminant des managers, les entreprises éliminent potentiellement leur prochaine génération de dirigeants.

Les structures plus plates ont tendance à concentrer le pouvoir entre les mains des PDG, et les conseils d’administration peuvent avoir plus de mal à maîtriser un patron qui a accumulé une autorité démesurée, explique Molly Rosen, co-PDG et fondatrice de ProjectNext Leadership, qui conseille les PDG et les conseils d’administration. Cela peut conduire les conseils d’administration à laisser tomber l’une de leurs tâches clés : « Le conseil d’administration est propriétaire de la succession », explique Rosen.

Le problème peut devenir encore plus délicat avec les PDG fondateurs, comme Huang.

"Les fondateurs sont tellement identifiés à leur entreprise et ont tendance à être plus puissants que votre PDG typique, de sorte que le conseil d'administration ne veut pas vraiment les défier", explique Rosen.

Les organisations plus plates, dans lesquelles les managers ont des subordonnés plus directs, peuvent rendre plus difficile la formation des futurs dirigeants. Dans le cas de Huang, en évitant les réunions individuelles, il a peut-être raté l’occasion d’identifier et d’encadrer des collaborateurs à haut potentiel et a privé les talents émergents d’opportunités de solliciter des commentaires et d’apprendre sur le tas. Les tête-à-tête sont « le lieu où le développement se produit », explique Rosen.

De plus, avoir moins de managers signifie que moins de personnes reçoivent des « missions étendues » qui permettent à quelqu'un travaillant, par exemple, dans la finance, d'en apprendre davantage sur le marketing ou les ressources humaines et de devenir un cadre complet, adapté au bureau du coin.

"Cela peut avoir un impact négatif sur la planification de la succession, dans laquelle moins de personnes acquièrent l'expérience nécessaire pour se préparer à des postes plus élevés", a écrit Siobhan O'Mahony, professeur à la Questrom School of Business de l'Université de Boston, dans un récent rapport.

Une structure plus plate peut affiner le banc, mais cela n’excuse pas un conseil d’administration d’en construire un.

Traduit automatiquement de l'anglais