Lors de sa première réunion à l'échelle de l'entreprise après être devenu PDG de Verizon en octobre 2025, Dan Schulman a renoncé aux plaisanteries habituelles de l'entreprise. S'exprimant sans notes ni diapositives, il a livré un message que les employés du géant des télécommunications n'étaient pas habitués à entendre venant d'en haut : Verizon avait cédé des parts de marché à AT&T, à T-Mobile et à des fournisseurs à moindre coût, et sa bureaucratie tentaculaire était devenue un problème. L’entreprise perdait beaucoup. Et, prévient-il, des licenciements arrivent.
C’était une introduction brutale pour un nouveau dirigeant qui, jusqu’à récemment, observait la détérioration se dérouler depuis son siège au conseil d’administration de Verizon. Alors âgé de 67 ans, il avait quitté une retraite idyllique dans le Montana pour retrousser ses manches et y remédier.
Schulman avait d'abord été réticent à accepter le poste le plus élevé, refusant l'offre à deux reprises. Mais il ressentait également un sentiment de responsabilité envers ses clients, ses actionnaires et ses employés. Le conseil d’administration aurait-il dû agir plus tôt ? « Oui, nous aurions probablement dû le faire », concède-t-il. Finalement, sa femme l’a persuadé qu’il pouvait faire une différence. "Je suis arrivé avec une attitude un peu mauvaise", dit-il, mais il ajoute que maintenant il "adore ça".
Il est également arrivé déterminé à démanteler la bureaucratie qui rendait inutilement compliquées même les décisions les plus simples. L’entreprise, dit-il, était devenue « un grand géant du secteur forestier qui avait pris du retard ». Dans certains cas, l'approbation d'une décision nécessitait 35 signatures.
Les problèmes de concurrence de Verizon s’aggravaient également. En 2024, T-Mobile a ajouté 3,1 millions de lignes téléphoniques postpayées et AT&T en a ajouté 1,65 million ; Verizon en a ajouté moins de 900 000. Au cours des trois premiers trimestres de 2025, l’activité grand public de Verizon a perdu un montant net de 414 000 lignes téléphoniques postpayées, dont 356 000 au cours du seul premier trimestre. Verizon reste le plus grand opérateur de téléphonie mobile aux États-Unis, générant des milliards de bénéfices. Mais à mesure que ses pairs ont réduit l'écart en matière de qualité de réseau, l'avantage qui permettait autrefois à Verizon de bénéficier d'une prime est devenu une attente de base pour tout opérateur sans fil majeur.
Comme si les défis actuels de Verizon n’étaient pas assez intimidants, la société d’Elon Musk, SpaceX, a acheté en octobre un portefeuille de 8 milliards de dollars de licences de spectre cellulaire à bande basse, une décision qui jette les bases d’une concurrence plus directe avec les géants traditionnels du sans fil.
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Pendant des années, Verizon a résumé son argumentaire auprès des consommateurs américains dans un refrain télévisé familier : "Pouvez-vous m'entendre maintenant ? Bien." Les publicités mettaient en vedette un employé de Verizon à lunettes, joué par l'acteur Paul Marcarelli, parcourant le pays et testant son service dans des endroits éloignés. Le slogan est devenu une pierre de touche culturelle, contribuant à consolider la réputation de Verizon en matière de fiabilité du réseau.
Mais au fil du temps, cet avantage est devenu plus difficile à monétiser à mesure que la couverture réseau devenait moins différenciatrice et que les consommateurs jugeaient de plus en plus les opérateurs sur l'expérience client globale, depuis leurs factures mensuelles jusqu'aux offres disponibles lorsqu'ils avaient besoin d'un nouveau téléphone. "Les clients ne veulent pas payer pour un excellent réseau ; c'est ce qu'ils attendent", déclare Kevin Zavaglia, directeur commercial des ventes et du service chez Verizon. (Ajoutant l'insulte à l'injure, Marcarelli a refait surface en 2016 en tant que pitchman de son rival Sprint, vantant cette fois son réseau.)
Un peu plus d’un an après le début du mandat de Schulman, Verizon montre les premiers signes d’un redressement. Au troisième trimestre, il a gagné 406 000 lignes téléphoniques nettes, contre seulement 44 000 un an plus tôt, soit son meilleur troisième trimestre en cinq ans. L'entreprise a également ajouté 137 000 comptes clients, sa meilleure performance trimestrielle depuis plus d'une décennie, alors même que l'entreprise a réduit de 41 % ses dépenses en offres promotionnelles.
Une tendance qu'il a constatée chez Verizon était que les managers fixaient des objectifs qu'ils étaient sûrs de pouvoir atteindre, puis considéraient que l'atteinte de ces objectifs était un succès. Schulman se souvient d'un manager présentant fièrement un plan visant à augmenter le taux de clôture des ventes de 15 % à 25 %. « Alors, êtes-vous en train de dire qu’à la fin, nous perdons 75 % du temps ? » demanda Schulman, incrédule.
Il pousse les dirigeants à se fixer des objectifs plus ambitieux, même si cela signifie manquer certains objectifs, plutôt que d’atteindre systématiquement les objectifs faciles. « Chaque fois que le rythme du changement externe est plus rapide que le rythme du changement interne », dit-il, « vous prenez du retard. »
Tony Skiadas, directeur financier de Verizon, a décrit comment la stratégie de tarification de l'entreprise était devenue un cycle coûteux. Verizon avait augmenté ses prix, contribuant ainsi aux défections des clients, puis avait dépensé massivement en promotions pour reconquérir ses clients. «Nous avons déjà vu ce film au fil des années et nous savons comment il se termine», dit-il.
Roxanne Austin, directrice de Verizon, se souvient avoir vu l'entreprise terminer troisième parmi les principaux opérateurs de téléphonie mobile pendant 20 trimestres consécutifs, perdant des clients et des parts de marché tandis que la direction continuait de donner la priorité à l'infrastructure réseau plutôt qu'aux besoins changeants des clients. "Je me dis : "Les gars, nous devons faire attention. Il se passe quelque chose", se souvient-elle avoir pensé. « Notre stratégie n’a pas changé depuis cinq ans. » (Hans Vestberg, PDG de Verizon de 2018 à 2025, a refusé de commenter.)
Austin compare l’ampleur et l’urgence de la tâche de redressement de Schulman à « faire tourner un paquebot à la vitesse d’une voiture de course ». Et étant donné la complexité des télécommunications, ajoute-t-elle, il doit d’une manière ou d’une autre « faire atterrir ce paquebot sur la Lune aussi ».
Après avoir quitté son poste de PDG de PayPal en 2023 après près d’une décennie à la tête, Schulman s’était heureux de prendre sa retraite dans un ranch du Montana. Il montait à cheval quotidiennement, aidait à garder les quelque 900 têtes de bétail du couple et passait du temps avec ses enfants. Schulman, originaire du New Jersey mais qui portait des bottes de cowboy depuis la huitième année, a finalement eu le style de vie correspondant à ses chaussures. «Le poste de PDG ne m'a pas du tout manqué», dit-il. Aujourd’hui, de retour au programme épuisant d’un cadre, Schulman veut que chaque heure compte.
Le mantra de la nouvelle ère de l’entreprise sous Schulman est l’évangile d’entreprise familier : donner la priorité aux clients. Mais pour y parvenir, il faudra des changements fondamentaux chez Verizon, notamment en sacrifiant certains revenus à court terme pour rétablir la confiance des clients. L’une des premières décisions de Schulman a été d’annuler une augmentation de prix prévue. Verizon cherche également à rivaliser de manière plus agressive pour attirer les clients avec des offres telles que la nouvelle offre Simplicity, qui abaisse le prix mensuel de départ pour une seule ligne de 65 $ à 30 $. Et pour réduire le taux de désabonnement, il propose des incitations aux clients pour regrouper le service de téléphonie mobile avec Internet à domicile, y compris son service Fios.
Schulman a procédé à de fortes réductions de coûts, y compris les licenciements promis : un mois après sa nomination, Verizon a supprimé environ 13 000 emplois, soit environ 13 % de la main-d'œuvre. Verizon avait déjà procédé à des licenciements plus modestes, mais Schulman souhaitait envoyer un signal plus fort. « J'avais vraiment besoin de montrer que c'était différent », dit-il. « Que j’étais très sérieux quant au changement qui allait se produire. »
Schulman a fixé des attentes sans compromis. Il exige de l'intensité, de longues heures et une volonté de prendre des décisions difficiles. Il attend des managers qu'ils connaissent parfaitement leur entreprise et qu'ils répondent aux questions sur place. Lors des réunions, lorsque les dirigeants suggèrent de mettre une discussion hors ligne, il les met au défi : "Pourquoi la mettrions-nous hors ligne ? Comme si nous étions tous là."
Schulman se décrit volontiers comme compétitif et exigeant envers ses employés, et il accepte que certains puissent trouver son style de leadership trop exigeant et partir. « Et je suis d’accord avec ça, d’une manière ou d’une autre », dit-il. Comme il le dit : "Le paradis et l'enfer sont le même endroit. C'est juste le paradis pour certains et l'enfer pour d'autres."
La demande croissante d'infrastructures pour prendre en charge l'intelligence artificielle offre de nouvelles opportunités à Verizon, notamment en fournissant des réseaux de fibre optique haute capacité reliant les centres de données. Verizon a signé des accords avec Google, Amazon Web Services et d'autres pour une valeur de plusieurs milliards, explique Schulman.
L'IA contribue également à améliorer les systèmes au sein de Verizon - par exemple, des outils qui aident les employés du service client à trouver rapidement des informations sur les plans, les produits et les politiques. Zavaglia affirme que l'IA a réduit d'environ six minutes le processus d'achat par téléphone en magasin.
Quant à la menace de Musk de défier les opérateurs historiques du secteur mobile, Schulman affirme qu’il prend les ambitions de SpaceX « très au sérieux ». Mais il estime que la construction d’un réseau rivalisant avec celui de Verizon pourrait prendre quatre à six ans et coûter quelque 300 milliards de dollars. SpaceX a également d’autres entreprises en compétition pour attirer les investissements et l’attention, souligne-t-il. Et même si Musk engage les ressources, affirme Schulman, il pourrait se retrouver avec un réseau semblable à celui de Verizon, sans avantage significatif en termes de coûts.
"Franchement, à ce stade, je suis heureux d'avoir l'opportunité de rivaliser avec eux", a déclaré Schulman lors de la conférence téléphonique sur les résultats trimestriels de Verizon en octobre. "Il est très difficile de lutter contre quelque chose qui n'existe pas. Mais une fois qu'ils arriveront sur le marché, nous serons férocement compétitifs."
Cet article paraît dans le numéro de décembre 2026/janvier 2027 de Fortune.
