Seuls 46 % des salariés font confiance à leurs dirigeants. Un partenaire du BCG affirme que la solution est plus simple que ne le pensent les PDG · Notitia
Seuls 46 % des salariés font confiance à leurs dirigeants. Un partenaire du BCG affirme que la solution est plus simple que ne le pensent les PDG
Chaque jour, chaque personne choisit la part de son énergie, de sa créativité et de ses efforts discrétionnaires à consacrer au travail. Ils ne sont pas obligés de faire de leur mieux.
Près de 90 % des PDG se déclarent convaincus ou très convaincus que leurs employés font confiance à leur leadership. Mais seulement 46 % des salariés sont d’accord, selon le BCG CEO Insomnia Index publié par mes collègues ce mois-ci. Pour comprendre pourquoi près de la moitié des employés ne font pas confiance au plus haut patron, nous devons examiner la façon dont les dirigeants se présentent et les effets en aval sur la joie et la productivité des employés.
Chaque jour, chaque personne choisit la part de son énergie, de sa créativité et de ses efforts discrétionnaires à consacrer au travail. Ils ne sont pas obligés de donner le meilleur d’eux-mêmes. Ce sont des clients qui prennent une décision d’achat pour dépenser de l’énergie ou non. Et ce produit, c'est le travail quotidien : les rythmes et routines d'exécution des tâches, la culture, les processus administratifs, les interactions avec les managers et la manière dont le PDG et les hauts dirigeants interagissent avec les employés. Ce sont toutes les parties du produit que les employés choisissent de consommer ou non. Et comme tout produit, il doit être suffisamment bon pour que les gens le choisissent à nouveau demain.
Lorsque vous analysez les besoins des employés avec la sophistication de l’analyse client, vous constatez que les caractéristiques les plus importantes de ce produit sont émotionnelles et non fonctionnelles. Le salaire, les avantages sociaux et la flexibilité sont importants, mais ce sont des enjeux sur la table. Ce qui génère un véritable plaisir, une loyauté et une performance, c'est le sentiment que votre travail compte et le sentiment d'être respecté, soutenu et connecté aux personnes qui vous entourent.
C’est une très bonne nouvelle pour les dirigeants, car les caractéristiques émotionnelles ne coûtent presque rien à mettre en œuvre. Ils ont simplement besoin de dirigeants prêts à changer leurs comportements au quotidien.
Un exemple d'organisation qui traite l'employé comme un client et le travail comme un produit est Dropbox, qui, après Covid, a repensé le travail comme un produit qui doit ravir ses employés.
Dans le cadre de l'approche « Virtual First » de l'entreprise, Dropbox a utilisé une découverte approfondie des clients et une réflexion conceptuelle pour proposer son modèle de travail à distance très réussi. L'entreprise a joué avec des journées de travail flexibles au lieu d'horaires rigides, des fenêtres de collaboration plus claires, des règles de réunion plus simples, de meilleures façons de partager et de documenter le travail et des raisons plus intentionnelles de se réunir en personne. Et surtout, ces stratégies n’ont pas été déployées comme des réponses définitives. Il les a testés auprès des employés, a observé comment ils fonctionnaient réellement, a ajusté ce qui ne fonctionnait pas et a réessayé.
Méthode : les dépêches sont regroupées d’après les mots de leur titre et de leur résumé ; chaque rédaction compte une fois ; les chiffres sont lus tels que publiés. Rien ici n’est rédigé par une IA.
La récompense était réelle. Selon les données internes de Dropbox, le pourcentage d’employés déclarant « réussir au travail » est passé de 48 % à 92 % après la mise en œuvre de Virtual First. Les taux d'acceptation des offres ont augmenté, le taux d'attrition a diminué et la majorité des candidats citent désormais Virtual First comme raison pour laquelle ils souhaitent rejoindre Dropbox.
Un autre exemple est celui d'un client avec lequel j'ai travaillé chez Boston Consulting Group qui cherchait à améliorer sa productivité opérationnelle sans grosses dépenses. Lorsque notre équipe a analysé la répartition des performances de leurs managers de première ligne, nous avons constaté que certaines équipes étaient bien plus performantes que d'autres. En creusant profondément, nous avons constaté que cela dépendait des capacités du leader de première ligne. Plus précisément, comment ils ont inspiré, motivé et coaché leurs équipes. En d’autres termes, comment ils ont répondu aux besoins émotionnels de leurs employés.
Pour reproduire cette performance dans toutes les équipes, nous avons travaillé avec un petit groupe des meilleurs leaders de première ligne pour adopter des routines de travail quotidiennes. Les réunions quotidiennes de passation des équipes ont été repensées pour que les dirigeants fassent comme norme de faire 3 choses : (1) expliquer le pourquoi - ne vous contentez pas de dire à vos équipes quoi faire, assurez-vous d'expliquer la justification de toutes les directions ; (2) célébrer quelqu'un - réfléchissez au quart de travail qui vient de se terminer et soulignez quelque chose que quelqu'un a fait pendant le quart de travail que vous avez trouvé formidable ; et (3) promouvoir la collaboration - demander aux gens de faire équipe et de s'entraider plutôt que de s'adresser au leader pour chaque question.
Cela a non seulement allégé le fardeau et réduit le goulot d'étranglement du temps du leader, mais cela a également créé un précieux sentiment de communauté au sein de l'équipe. En repensant le produit du travail – un élément important de la routine quotidienne – le travail est devenu plus agréable pour les employés. Et les bénéfices ont été si importants que le PDG l'a spécifiquement mentionné comme un moteur de performance financière dans son rapport annuel.
L’écart entre un lieu de travail « piège des transactions » et des organisations où le travail fonctionne se résume presque toujours aux petites choses que font les dirigeants. De petits changements dans les comportements quotidiens ont un impact multiplicatif sur la culture et la motivation des employés et, par conséquent, sur la création de valeur.
Bien que ces cinq pratiques soient simples, chacune d’entre elles repose sur de solides preuves scientifiques du comportement.
Si vous voyez quelque chose de formidable se produire au travail, faites savoir à la personne qui le fait que vous pensez que c'est formidable. Il peut s'agir d'une décision difficile qu'ils ont prise, d'un problème difficile qu'ils ont résolu, d'une présentation convaincante qu'ils ont faite, d'un excellent coaching d'un autre collègue, quoi qu'il en soit, dites-leur immédiatement à quel point vous êtes impressionné et pourquoi.
Ne présumez pas qu’ils savent qu’ils font de grandes choses. N’attendez pas leur bilan annuel pour le leur dire. Faites simplement une pause et dites-leur directement, en personne si vous êtes ensemble, mais un SMS rapide, un e-mail, un message Slack ou un appel téléphonique fonctionne également. La science du comportement est ici robuste : une reconnaissance spécifique et opportune active la motivation intrinsèque d’une manière que les évaluations de performance et même les primes ne peuvent pas reproduire. Le coût est nul. L’impact est disproportionné.
Sortez de votre bureau, de votre salle de conférence et de votre siège social et rendez-vous là où se déroule le travail réel. Une fois sur place, cherchez des moyens d’aider. Même de petits gestes d'aide, comme aller déjeuner pour une équipe occupée, aller dans les coulisses pour vérifier l'inventaire pendant que votre employé aide un client ou répondre à certains appels dans un centre de service client très occupé, font une grande différence.
Il s’agit d’une vieille idée du leadership serviteur, mais elle apparaît différemment lorsque l’on comprend pourquoi cela fonctionne : la proximité indique que les dirigeants apprécient ce que font les employés, et ce signal change la façon dont les employés perçoivent leur travail plus que presque toute autre intervention. Et aider montre aux employés que vous êtes à leurs côtés et que vous appréciez le travail qu'ils font.
Interrogez les gens sur eux-mêmes : leurs objectifs, leur vie en dehors du travail, ce qui les intéresse, ce vers quoi ils travaillent. Si quelqu'un est trop réservé pour s'ouvrir, partagez d'abord quelque chose sur vous-même pour créer une sécurité psychologique avant de lui demander de le révéler. Les recherches montrent systématiquement que le sentiment d'être connu en tant que personne - et pas seulement en tant que rôle - est l'un des indicateurs les plus puissants du bien-être et de la performance au travail.
Ne concevez, ne lancez pas ou ne modifiez rien qui affecte vos collaborateurs sans impliquer dès le début les personnes concernées, pas après que les décisions ont été prises. Pour aider chaque équipe à répondre aux attentes de ses clients, Amazon gardait une chaise vide lors des réunions pour représenter le client. Pour répondre aux attentes des employés, remplissez cette chaise avec un véritable employé, en rotation régulière, avec pour mandat de recueillir les commentaires de ses pairs avant et après chaque session. Les recherches en sciences comportementales montrent que lorsque le changement est imposé d’en haut, les employés repoussent les baisses de productivité et le ressentiment augmente. Mais lorsque les salariés s’impliquent, ils soutiennent le changement. La cocréation présente un double avantage : le produit du travail est meilleur car il est informé par les personnes les plus proches de la réalité, et la gestion du changement devient largement inutile car les personnes qui ont façonné le changement en sont déjà propriétaires.
Quoi que vous demandiez à votre organisation – adopter l’IA, passer plus de temps avec les clients, communiquer plus ouvertement, prendre des risques plus intelligents – vous devez le faire en premier et en parler ouvertement. Non pas comme une performance, mais comme une démonstration que vous n’êtes pas exempté des changements que vous demandez aux autres d’effectuer. Si vous ne le faites pas, ne leur demandez pas de le faire. Encore une fois, la science confirme cette thèse et montre clairement que la plupart des efforts de changement échouent parce que les dirigeants ne modélisent pas eux-mêmes le changement.
Ce qui fonctionne, c'est de commencer petit, d'être cohérent et de développer lentement des habitudes. Une seule pièce de reconnaissance spécifique délivrée aujourd’hui. Une conversation où vous posez une vraie question sur la vie de quelqu’un en dehors du travail. Une réunion où vous invitez un employé dans la salle.
Commencez par commencer. Les dirigeants qui font cela construisent de meilleures équipes, et les entreprises dans lesquelles tous les dirigeants font cela créent des organisations où les gens veulent vraiment être - et cela s'avère être l'un des avantages concurrentiels les plus durables dont dispose aujourd'hui toute entreprise.
Deborah Lovich est directrice générale et associée principale du bureau de Boston du Boston Consulting Group. Elle a auparavant été boursière Future of Work du BCG Institute et est l'auteur de Make Work Work: The Five Daily Practices of the Employee-Centric Leader (Berrett-Koehler Publishers, novembre 2026).
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